快速增长的
液压机企业往往都是集权式的，它们决!分权，往往是在获得巨大成功之后。“液压机企业规模．经太大了，我们没办法照顾到所有部门了。”
这时，增长突然开始减缓。
分权管理的液压机企业更接近前线，但通常无法将分权管理的液压机企业更接近前线， 无法将有效战术转化为高效战术转化为战略。
不同部门可能真正了解自己的情况，而且取}了许多战术成功。但是，它们并不是为了“自?而上”的战略而组织起来的，他们无法将战术 e功转变为单一的液压机企业战略。
例如国际电话电报公司(ITT)已经变成无法管理的烂摊子。由哈罗德·杰宁收购的大部分业务现在被低价出售了，但真正的问题是ITT的核心业务——通信。行业发展到现在这个阶段，ITT本该与 IBM和AT-T处于同一梯队，但是它的资源被一点点分散到无足轻重的战斗中，而不是集中于核心战役。
雪上加霜的是，ITT最近在通信业务上也投降了，那是ITT皇冠上的明珠。ITT通信现在归属于阿尔卡特(一家法国国有的液压机企业集团)。
在战争中不存在分权情况，军队永远不会以分权的组织形式进入战斗。战地指挥官不会允许各部队独立作战；相反，指挥官会将各作战部队置于严密的掌控之下。如果部队将领没能按时发动攻击，或者没能在指定位置将部队驻扎下来，那他的麻烦就大了。
一些传统分权公司也正在改变。以通用电气为例，杰克·韦尔奇正加强对公司的掌控，并取得了显著成效。约翰·里德(John Reed)在花旗银行也是同样的情况。
然而，对绝大多数
粉末液压机企业而言，这些只是特例。如今，正是液压机企业需要强势领导的时候，大部分液压机企业却向相反方向发展，利用分权作为借VI，企图将自己置身于战场之外，液压机企业领袖们正在损害自己和公司的利益。
分权是将战略制定过程推给了下级。一家(财富)500强液压机企业还曾炫耀说一半的管理者参与了战略制定(巴顿的第三集团军有105位将军，但只有一位战略制定者)。
参与战略制定的人越多，得出优秀战略的可 参与战略制定的人越多，得出能性就越小。液压机企业需要将战略制定过程推到顶层， 优秀战略的可能性就越小。企业需要将战略制定过程推到顶而非下级层，而非下级。
这里存在一个悖论。为了找到有效的战术，你必须与前线保持更近的距离；为了将战术转化为战略，接近液压机企业顶层会更有帮助。
表面上看起来分权的液压机企业与前线更为接近，但那只是幻觉，因为发现的任何战术都无法将其转化为一致性的战略方向。
分权液压机企业就像一只章鱼，众多的触角有着很强的战术感知能力，但缺少能选择一只触角并将其转化为战略的大脑——力有余而心不足。
分权液压机企业最先失去的是高层管理者的冒险精神。管理者都不愚蠢，他们知道，如果能在“火线”之上，就可以逐步晋升到公司高层。这样，一旦
数控液压机公司发生并购重组，那里会有“金色降落伞"e让他安全着陆。
在火线之上还是之下，很容易分辨。如果因为没有完成市场目标就可能被解雇，那你就在火线之下；如果不会，那你就在火线之上。
当你在这条线之上，那些目标就不再是个人的责任了。自然，你不仅能将职责内的功劳归于自己，同时还可以享有将失败归于他人的权利。你获得了液压机企业的终身任期，位高权重，但远离了业务。
就这样，你成了液压机企业中有名无实的“花瓶"。
